2012年，王健林和马云打了一个亿的赌。王健林说:“到2022年，如果电商占中国零售市场的50%，我给马云1亿。如果还不到，他就给我一个亿。”
几年后，王健林谈到了这个赌博游戏，说这是一个笑话。简单的互联网公司会消亡，需要线上线下结合。事实上，在赌博游戏成立之前，王健林就已经开始布局万达电商了。樊菲。由此诞生的com曾有过“腾百万”的辉煌时刻，但大部分时间却陷入定位不清、高管辞职、前景不明的泥潭，苦苦挣扎数年，最终以公司注销、债务清算告终。
十年的赌博时间还没到，王健林的电商梦已经破灭。
“腾万”，三个和尚没水喝。
万达的电商起源于2012年集团的全面转型。那一年，随着万达广场成熟商业地产模式的快速扩张，王健林成功登顶中国首富。然而，房地产行业充满了悲观情绪，认为黄金时代即将结束。与此同时，线下零售业态受到了互联网的极大冲击，万达广场不得不寻求一张通往互联网的门票。
王健林想做的是将传统业务与互联网融合。他坚持认为购物是一个体验过程，认为传统商业不会被电子商务完全取代。“两个行业会一起发展，两个都能过得很好”。
2012年5月，万达电商成立。王健林高价邀请了谷歌总部电商技术部经理、阿里巴巴国际贸易技术高级总监龚担任总经理，阿里、谷歌等知名互联网公司高管纷纷加盟。
经过一年多的准备，万达电商网站“万汇。com”悄然上线，将自身定位为万达广场的O2O智能电商平台，覆盖百货、美食、影院、KTV等领域。
随着CEO龚、开心马的辞职，还未成名的万达电商管理层发生了重大变化，开启了由原奢侈品电商最佳产品网的董策担任CEO，美国洛杉矶新蛋网CIO曹大军担任CTO的新阶段。
在第二任CEO董策的带领下，万达电商迎来了其发展中唯一的高光时刻。2014年8月29日，万达宣布将与腾讯、百度联合打造电商平台。实体为上海樊菲电子商务有限公司，总投资50亿元，万达持股70%，腾讯、百度各持股15%。
发布会上，笑容满面的王健林、马和紧紧握着对方的手。那一刻，他们都对樊菲的未来寄予厚望，计划在5年内投资200亿元打造全球最大的O2O电商公司。
有人把“腾百万”联盟看作是三大集团对抗阿里的信号，马云称之为“聚队”，被视为焦虑和担忧的证明。据万达内部人士透露，王健林一开始更有兴趣与马云合作，但马云拒绝了，王健林转投腾讯和百度。
万达可以借鉴互联网巨头的流量和平台经验，而当时大力推广微信支付的腾讯，积极部署O2O的百度，则需要全国100多个万达广场城市的线下资源。不同思想的利益联盟已经松动。腾讯和百度从未放弃自己电商平台的发展。腾讯与JD.COM、百度合作推出“百度商城”。竞争对手“腾百万”在整合一年后分崩离析。
2016年三方分手，腾讯、百度退出，樊菲变更为新飞凡，成为万达网科的全资子公司。樊菲发表声明:“由于综合因素，三方并未实现投资合作。上海新飞凡电子商务有限公司由万达全资出资，腾讯、百度并未实际投入任何资金。”
比分手早，第二任CEO董策走了。之后，CEO 空一职被停职8个月，暂时由首席运营官任伟接任，直到“年薪800万的CEO”李金玲入职。李金玲，在宝洁、摩托罗拉、百事可乐等公司积累了丰富的零售管理经验，在鳄龙有互联网销售经验。com和芒果网，都没能拯救樊菲。一年后他离开了。
然后我听到了樊菲的消息，就是2018年初的大规模裁员。虽然万达否认，但高管频繁离职，大动作的岗位调整，证明万达电商的发展相当艰难。
总是找不到。
樊菲承载着王健林在移动互联网和新零售时代的数字梦想。然而，不懂互联网的王健林对樊菲的定位并没有明确的规划。
在2015年9月的第九届万达商业年会上，王健林明确给了万达电商作为集团未来支柱产业之一的地位，它应该是一个资源跨行业整合的O2O平台。
每个电商网站都能为餐饮、电影、百货、购物、酒店、停车、金融等业务提供服务，基本涵盖了万达广场的业务范围。但也存在商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、操作不方便、用户体验差等问题。虎嗅曾评论“是大众点评、美团、百度糯米的低调版”。
万达进入电商时，阿里和JD.COM两大巨头已经经历了多次较量，美团、大众点评等O2O领域的竞争对手势头强劲，樊菲很难从中分一杯羹，于是转向“实体+互联网”模式，同时为B端和C端用户提供服务。业内人士表示，“这相当于为企业和品牌连接了一个互联网投资平台，其中一些是可选的”。
飞不是一个真正包含电商基因的互联网平台。万达的军事化管理模式也与互联网思维格格不入。高管们来去匆匆，管理层一片混乱。一个方向走不远，就会因为换教练等原因停下来。万达电商像无头苍蝇一样乱撞。
第一任CEO龚曾表示，他不适应“万达模式”。“在万达，我们通常采用PPT模式向领导汇报请示，一切都需要领导批准后才能做。互联网公司的人没有这个习惯，我们的思维是发散的——我们想在哪里说就在哪里说。”
王健林对他也有过很多不满。在龚逐渐被边缘化后，万达集团首席信息官朱占北暂时掌权。朱在备战期间，做了万达广场的信息化，但没有很好地实施。然后在东策时期，电商的覆盖范围从万达广场扩展到整个万达集团，樊菲覆盖了万达所有的线下商业场景。
为“腾百万”联盟出力的董策，不到一年就离职了。他给出的声明是去澳大利亚照顾家人。但据报道，集团高层在评估智慧广场的布局进度时，发现现场体验非常差，王健林深感失望。董策闪电离岗。另一位万达内部人士评论说，董策和PPT做得很漂亮，但实际系统开发和业务进展非常缓慢。
他的继任者李金玲希望建造一个以智能停车场景为入口的旗舰广场。为此，2016年8月，樊菲向智慧停车平台ETCP投资15.5亿元，但这一计划没有进行下去，李金玲的权威越来越小，“新官上任三把火”的热情也消耗殆尽。
背后的实权人物是王健林手下的老臣曲德君。2015年，万达成立了金融集团，次年，万达网络科技集团成立，曲德君担任掌门人。
他对樊菲的定义是:“樊菲电商原本是金融集团旗下的公司，现在是万达网络科技集团旗下的一个板块，万达从来没有说过会是电商。”有内部人士说，他在中高层管理会议上用PPT讲樊菲的目标和打法，但下属都觉得太空洞了，不能在实地执行，普遍没有方向感，不知道为什么要打。
王健林承认失败。
重用曲德君，王健林承认自己犯了一个错误——给了曲德君太多钱，他后悔了，“如果我给的钱少一点，早就定下投资上限了”。
也是在2018年的万达年会上，王健林承认了樊菲的失败。“过去，他一直想搞规模。如果他从一开始就只为万达广场和旅游胜地研发，他可能已经成名了。”
规模是王健林要求的。他提出，2017年新签约合作大型购物中心2000家、中小企业15万家、中小城市70个。平台级电商的方向一提出，不到三个月，樊菲就和470家大型商业中心签约，而万达广场只有130家。
《2016年万达工作报告》显示，樊菲有1.5亿活跃用户，飞凡通有8284万会员。出色的数据给了王健林信心。他认为2017年是樊菲发展的关键一年。预计2018年可以实现收支平衡，实现盈利。2020年利润超过100亿，上市。
事实上，数据“注水”是严重的。彭博报告称，截至2015年12月，樊菲的用户数量为513万，2016年2月降至82.4万。据易观千帆统计，2017年3月、4月、5月，樊菲月用户数分别为197.2万、113.3万、114万，即使在业内人士看来也是高估了，更接近现实的数据是:日PV(即页面浏览量)为30万。更多的樊菲投资促进团队游说购物中心先入驻，然后退出。
2017年发生的另一件大事是樊菲融资失败。根据界面新闻报道，很多投资者和投资机构对樊菲和整个万达网事业部进行了评估，结果是“我不知道樊菲在做什么”。
王健林做了一个痛苦的决定，决定开发新版樊菲APP。领导融资和新应用研发的是樊菲的第四位掌舵人——刘芸，谷歌前全球副总裁兼大中华区负责人。他于2016年9月加入万达网络科学，担任副总裁，并在首席运营官推动与IBM的合作，但以失败告终。新版APP没有激起任何水花，用户数量也没有增加。
调整方向、换教练、创新，王健林坚持不懈地想尽一切办法挽救万达电商，但他已经智穷才尽。2018年后，樊菲几乎消失在公众视野和媒体报道中。随着万达和腾讯再次共同投资的新公司“炳盛科技”的成立，樊菲将其核心技术和大部分员工纳入其中，彻底成为空空壳。
6月9日，界面新闻报道称，万达旗下电商平台上海新飞凡电子商务有限公司正筹划注销，正在进行最后的债务结算。
王健林的电商梦已经八年了。如果要形容的话，大概就是这样一个场景:当一个新的万达广场准备开业的时候，万达可以利用互联网拓展投资渠道；品牌和商户进入后，万达可以监控客流和经营业绩，以便调整运营计划；商户可在万达征信获得信用评级和贷款；消费者可以享受万达提供的商户引导、优惠券服务、停车服务等，还可以快钱支付。将万达广场与樊菲电商、快钱支付、万达信用信息连接起来，真正实现万达广场“实体+互联网”的购物场景。
不幸的是，他的梦想破灭了。
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